經營一間店、一個小工作室或一間小型公司，最容易拿來自我安慰的數字就是營業額。營業額一百萬，說出來人人欽佩，但把進貨成本、房租、人事、行銷、物流、稅金、還有客戶拖著的貨款全部算完，剩下的可能不到兩成。很多老闆不是不努力，是從來沒有把六件事分開算過。
分開算，就有一個很好記的口訣：產、銷、人、發、財、資。唸起來像「產銷人發大財資」，六個字六本帳。每一本帳問的問題不一樣，時間尺度也不一樣。把六件事混在同一張報表裡，數字一定失真。
- 產：成本與庫存。問的是貨從哪來、多久能賣掉、壞了多少。
- 銷：銷售與毛利。問的是誰買、買多少、為什麼不買別家的。
- 人：人事與人效。問的是每一個人替公司帶來多少產出。
- 發：費用與固定開支。問的是固定成本有沒有超出目前的生意規模。
- 財：現金與負債。問的是下個月還活不活得下去。
- 資：資訊與數據。問的是我多久才能知道自己真正的狀況。
產：貨怎麼來的，值多少
產這本帳記兩件事：花了多少錢把貨弄進來，還有多少貨躺在倉庫裡。最常見的錯誤，是把「賣出」當成「賺到」。營業額一百萬不代表賺了一百萬，扣掉進貨成本、房租人事、物流、稅金，剩下的才是真的能留給你的錢。
更麻煩的是賣掉的東西可能還沒收到錢。帳面好看，現金是負的。舉一個範例：某個客戶下單一百萬，訂金兩成，你收進二十萬，卻已經花掉八十萬去備貨，還要付三個月的廠商貨款。這筆單子讓營業額很好看，但接下來三個月你的帳戶是負的。
所以每個做生意的老闆都該能回答三個問題：這批貨賣得掉嗎（用週轉天數算，不是用感覺）、我現在手上有多少現金、這個月每一件商品真實賺多少。
算毛利要用實際成本，不是用售價減原價。實際成本包含進貨價、運費、壞損、包材、退貨損失。很多人用售價減原價算毛利，結果以為自己有三十趴毛利，扣完才剩十二趴，然後開始奇怪為什麼越做越沒錢。
銷：誰買的，為什麼買你
銷這本帳要拆到「客人一筆一筆看」，不是只看總營業額。總營業額漲了，可能是價格漲了，可能是數量變了，也可能是原本賺錢的產品現在不賺錢了。
真正值得追的數字是：毛利額、週轉天數、回購率。營業額是名聲，毛利是裡子。
賣得最好的產品不一定最賺錢。帶人來的產品不一定自己賺錢，但那是入口，要分清楚哪一項是入口、哪一項是利潤。真正危險的是把入口當利潤，然後把資源全砸在入口上。
另外一件事很少人算：客人不買的理由。成交了的客人你不會知道他們原本要去哪買；沒成交的客人你不會知道他們為什麼走。把這兩種資訊記下來，銷售這本帳才會長出智慧，不然永遠靠感覺。
人：每個人的產出
人這本帳最常被情緒汙染。老闆算人不是看這個人值多少，是看這個人有多努力、加班到幾點、有沒有把老闆的難處放在心上。這種算法會讓成本膨脹，而且看不到真正的回報。
算人的方式很簡單：每個人的產出 ÷ 這個人的完整成本。完整成本是薪水加上保險、勞健保、獎金、訓練、座位、電腦、辦公室坪數。產出要看的是他替公司賺到的毛利，不是他處理了幾件案件。
這一欄會逼你回答一個不太舒服的問題：有沒有哪個人的成本，明顯高於他帶來的毛利。有的話，不是立刻開除，是要想辦法讓他變划算：換工作內容、加上工具、或者給他更大的責任範圍。如果認真試過還是不行，再談離開也不虧心。
人這本帳還包括你自己。你是員工還是老闆，帳要分清楚。把自己的時間混進成本，很多公司會在不知不覺中用「老闆很努力」當理由，掩蓋真正的虧損。
發：固定開支有沒有超出能力
發這本帳是所有開支，包含固定和變動。固定開支最危險，因為它不會隨著生意變好而消失，也不會隨著生意變差而馬上停止。房租、員工、系統費、軟體月費、網路、水電、通訊、行銷預算，這些加起來的數字，就是你的營收要爬過的第一道牆。
一個粗但好用的算法：固定開支 ÷ 平均毛利，得出的是「只要有幾筆單子進來就能存活」的門檻數字。這個數字算完，多數人會有點意外，因為他們從來沒有把固定開支換算成「幾張單子」來看。
行銷預算在這裡要特別小心。品牌曝光和買名單的費用長得不一樣，前者是累積的，後者是停掉就歸零的。把兩者混在一起預算，就會在停掉付費投放的那個月，錯把整體下滑歸因於「市場不好」。
財：活得過下個月嗎
財這本帳看的是現金流，不是獲利。一家帳面獲利兩百萬的公司可以倒閉，一家帳面虧損但現金穩定的公司可以活很久。差別在於：貨款收不收得回、支出是先用後付還是先付後用、客戶付款天期和你付廠商的付款天期差多少。
最簡單的版本：手上現金扣掉下個月的固定開支，剩下的夠不夠再撐三個月。這三個月的緩衝，是給意外留的門。淡季、空單、客戶倒帳、一台設備壞掉，都會從這個門裡扣錢。
應收帳款要定期追，不是等到年底才對帳。很多小公司是賺著錢倒閉的，原因就是毛利被帳期吃掉了，帳期又一直延長，等到發現不對的時候已經是下一輪。
資：多久才知道自己真正的狀況
資這本帳最容易被忽略，因為它沒有直接的收入對應。但它決定上面五本帳的品質：資料太慢，決策就一定錯。
實務上的建議是節奏要分層。每日：今天進貨多少、銷多少、庫存多少、現金多少，四個數字，十分鐘內能寫完。每週：各項毛利、應收帳齡、該追的款。每月：六本帳各看一次趨勢，看的是方向不是單點。每季：檢討定價、供應商、人力配置、產品組合。
很多老闆的資訊問題不是沒有資料，是有太多資料然後不看。看報表看出「這個月營收掉了兩成」之後，接下來做了什麼，才決定這個數字是災難還是提醒。
誠實：成本最低的那一門生意
六本帳是方法，誠實是前提。帳做得再漂亮，只要數字是修飾過的，六本帳就只是拿來騙自己的工具。
誠實聽起來像道德要求，其實它是最省成本的經營方式，因為成本會轉嫁。對客人說實話，付的代價是一次解釋；對客人說謊，付的代價是退貨、差評、口碑損失，還有自己晚上睡不著。
誠實之所以能換成信任，不是因為誠實很感人，而是因為誠實降低了對方的風險。人在不確定的地方會選擇比較安全的那一邊。你跟客人之間少了一層猜測，客人就不需要為這層猜測預留成本，會更願意下單、會下大一點、會先付款、會把你介紹給別人。
信任一旦建立，經營上會出現幾個很具體的差別。
- 成交週期變短，因為不用每一單都從零開始解釋自己。
- 比較不容易被換掉，客戶要換供應商的時候，會多花力氣想想。
- 回購率上升，因為老客戶跟你買第二次的阻力變小了。
- 轉介紹變多，因為他跟別人推薦你時說的是真話。
- 壞帳比例下降，因為敢付款的人通常是真要貨的人。
誠實具體長什麼樣
誠實不是嘴甜，是把資訊的落差降到最低。以下幾個狀況，是實務上最常見的。
- 缺貨就說缺貨。說「幫你保留一下」但其實沒保留，是短期成交、長期失客的做法。
- 交期不確定就說不確定。講準了做不到，比講保守更傷關係。誠實的交期即使不漂亮，客人拿來規劃時不會出錯。
- 報價拆得清楚。原價加價、運費另計、稅另計，客人比完其他家會發現你比較貴。那就讓他比，貴要貴得有理由，而且理由要講得出來。
- 商品有瑕疵主動講，讓客人自己決定要不要。事後被發現，退的不只是一件貨。
- 漲價之前先通知，不要等客人自己發現變貴。這個動作的短期效果是這一季少一點收入，長期效果是對方知道你不會偷改條件。
- 做不到的事情直接說做不到。答應了做不到，是把誠信拆開賣掉。
誠實不是把所有話都說盡
這裡要講清楚，不然會變成另一種笨。誠實是把對方的判斷需要的資訊給準，不是把你所有的底牌攤在桌面上。
對方問成本，你可以說成本結構的比例，不必說你的上游合約怎麼簽。對方問交期，你要說準的數字和變數，不必把自己行程表貼出來。誠實的判準是：對方會不會因為你隱瞞而做出錯誤決定。會，就該講；不會，屬於你的商業範圍。
誠實也有成本。誠實報價的人會在比價時輸掉一些單子，短期營收會低一點。這個成本是真實存在的，不要假裝沒有。抵銷它的是後面的信任累積，以及你不必年年換客人。如果你的產業是一年成交一次、客戶沒有累積，那麼誠實的成本就比較難回收，誠實要表現在其他能累積的地方：品質、文件、準時、售後不推卸。
還有一件事：誠實不應該表演。刻意告訴客人「我這裡絕對是最誠實的」，那不是誠實，是行銷話術。誠實是算完之後照實說，不是先說自己是誠實的人。判斷方式很簡單：你說的這些話，如果被錄下來給競爭對手聽，你還會照樣說嗎？會，那才是誠實。
把六本帳跟誠實接起來
誠實和記帳是同一件事的兩面。記帳是對自己誠實，對外誠實是讓數字可以被檢查。
一間敢把成本結構寫清楚給客人看的公司，通常內部帳也比較乾淨，因為內外標準一致。一間對外用模糊話術的公司，內部一定也是模糊的，數字不敢細看。模糊是最貴的狀態：你無法判斷哪裡在漏、哪裡能改。
所以順序是這樣的：先對自己誠實，把六本帳記準；再把真實狀況誠實地講給客人。順序反過來就會變成行銷，先有一套好聽的說法，再想辦法讓數字配合說法。
三十天怎麼開始
- 今天：寫下六本帳現在各自的答案。不知道的就寫「不知道」，這也是答案。
- 第一週：每天記三行：進貨成本、銷貨收入、現金餘額。十分鐘的事，撐過去。
- 第二週：把每個商品的毛利用實際成本重算一次，砍掉三個最難賣的品項試試。
- 第三週：列出客人可能問的壞問題：交期、缺貨、退貨、瑕疵、漲價、壞帳，每一題寫一個誠實的答案版本。
- 第四週：把六本帳的數字變成節奏，每日、每週、每月、每季各一張，綁在固定時間做。
六個字放在最後再唸一次：產銷人發大財資。前面五本帳決定你能賺多少，第六本「資」決定你多久才知道。至於誠實，它不在這六個字裡，卻是六本帳能不能算得下去的地基。今天就從那三行字開始寫起，一週之後你就會知道自己的生意到底是在賺錢，還是在燒錢。